Betrouwbaar inzicht in de dagelijkse operatie is voor elke organisatie belangrijk. Deze behoefte naar inzicht ten behoeve van een goede bedrijfssturing is voor elke organisatie is dezelfde behoefte. Toch blijkt het lastig om een generiek oplossing te vinden voor deze generiek behoefte.
Als de bedrijfssturing niet goed gaat, de nood hoog is en toch vaak wordt gekozen voor een generieke oplossing. In de anekdote is een recent voorbeeld hoe problemen naar voren komen en zich opstapelen.
De aanleiding om dit stuk te schrijven ontstaat als binnen een regionale overheid de vraag komt na te denken over een goede inrichting van de bedrijfssturing. Vanuit mijn bestuurs- en proceskennis wordt mij gevraagd om de management sturing de ik ken vanuit de private organisaties toe te passen op de publieke organisatie. Als ik langer met het onderwerp bezig ben, word ik me meer bewust van de overeenkomsten en verschillen tussen de private omgeving die mij bekend is, en de publieke sector waar mijn input gevraagd wordt.
In de opbouw van dit stuk schrijf ik over mijn eigen ervaring uit eerdere opdrachten in de private sector, dit in relatie tot voorbeelden theorie en praktijk. Om vervolgens mijn eigen aanpak voor de publieke sector te kunnen bepalen.
Als het gaat om bedrijfssturing, dan ben ik gewend om te werken vanuit de strategie van en doelstellingen die aangegeven zijn vanuit de directie aan de onderliggende bedrijfsonderdelen. Zo kan ik cascaderen van strategie, naar de te realiseren uitkomsten, gewenste uitkomsten en de KPIs voor de onderliggende activiteiten. Het cascaderen leidt tot de bouwblokken van een piramidevormig model. Een andere aanpak is een boomstructuur, welke de zelfde onderverdeling en splitsing voorstelt. Dit leert elke bedrijfskunde student in zijn eerste les corporate governance. Om in les twee te beginnen over de rol van de Balanced ScoreCard als KPI stuurmiddel voor het middenmanagement van de organisatie.
Mijn ervaring
In mijn ervaring is de financieel directeur de enige die blij wordt van de Balanced Score Card. Hij moet een zinvol verhaal houden over de budgetten en realisatie tegenover de aandeelhouders. Waardoor de KPIs op de Balanced Score Card overwegend financieel gerelateerd zijn.
Maar mijn grote uitdaging is dat ik nu in de publieke sector zit; Waar de financiële verantwoording ondergeschikt is aan de belangen van de burger, burgemeester en wethouders.
Geschiedenis van de Blananced Scorecard
Onder de notie ‘If you can not measure it, you can not improve it’ werd in 1992 in Harvard Business Review de Balanced Scorecard geïntroduceerd door Kaplan en Norton. De eenvoudige opbouw en bekendheid van HBR, Kaplan en Norton leidde tot een brede en snelle acceptatie van het model. De kern van het artikel gaat over het belang van een gebalanceerde vertegenwoordiging en sturing. Wie het stuk doorleest en de toepassing ziet, kan opmerken dat de vier perspectieven nog altijd een sterke financiële focus hebben. In 2006 geven Holmes, Kiel en Pineres een overzicht van Balanced ScoreCard binnen verschillende publieke overheden, en de aanpassingen die succesvolle implementatie verhogen.
Perspectief op de Balanced ScoreCard
Zoals het woord Balanced ScoreCard aangeeft gaat deze over een weergave van resultaten welke tot elkaar gebalanceerde zijn. De resultaten worden gelieerd aan de Visie en Strategie van de organisatie en beslaan vier perspectieven: Financiën, Stakeholders, Processen en Capaciteiten.
De Visie en Strategie van de organisatie (wat wil je bereiken en hoe ga je dit doen), bepalen de focus van de Balanced Score Card. Voor de private sector is er een groot contrast met de publieke sector voor wat de visie betreft. Voor bedrijfsonderdelen in de private sector is dit een doel waar naar toe gewerkt wordt waarvoor een budget is, voor de publieke sector is er een missie waarvoor een mandaat meegegeven wordt.
In de private sector staat het Financiële perspectief prominent op de Balanced Score Card. In de publieke sector hoort het Stakeholder perspectief prominent op de Balanced Score Card. Erawan, 2019
Nog datzelfde weekend loop ik tegen een voorbeeld aan, waar sturing op KPIs fout lijkt te gaan binnen een overheidsuitvoerorgaan.
Anekdotische lessen
Terwijl het buiten vriest, zit ik met vader aan de keukentafel waar we bespreken waar ik mee bezig ben. Mijn vader was rond 1980 vanuit de RUG betrokken bij de vakgroep public management. De universitair docenten legden vanuit de theorie uit hoe publieke uitvoeringsorganen hervormd moesten worden en meer zouden presteren wanneer er KPI gedreven gewerkt zou worden.
Mijn vader en ik beschouwen met plezier de theorie om vervolgens commentaar te hebben op de toepassing in de praktijk. Het was dan ook niet verrassend dat we diezelfde middag allebei luisterde naar NPO1 en de resultaten uit het onderzoek van Investico. De theorieën van 30 jaren geleden waren nu in de praktijk zichtbaar bij het centrum indicatiestelling zorg. Volgens het onderzoek zou het zelfstandig bestuursorgaan dat onder de verantwoordelijkheid van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) valt, te veel op KPIs sturen een foutieve weergave geven van de resultaten en daarmee de menselijkheid uit het oog verliezen.
Een goede reportage met schrijdende verhalen. Het is een goede waarschuwing aan mijzelf en de opdracht.
Aanpak
Mijn aanpak is eenvoudig. Ik wil het sturingsmodel van private sector toepassen op publieke sector. Daarvoor moet ik goed begrijpen wat het verschil is, in de (1) opdracht die een organisatie onderdeel krijgt en het (2) resultaat waar het organisatie onderdeel op wordt beoordeeld.
Mijn doel is wat lastiger. Ik wil een (1) holistisch model waarin KPI’s worden gebruikt met een cascadering die voor alle organisatie niveaus begrijpelijk is en (2) duidelijk maken dat dit bedoelt is ter indicatie, niet om sturing.
Aanpak voor succes
Voor mij zit succes in de samenhang van het model en de samenwerking tussen de teams. Met enkele gerichte workshops wordt de samenhang en samenwerking gerealiseerd. Voor de eerste workshops is belangrijk dat de betrokkenen de verschillende modellen toegelicht krijgen en waardoor zij bij gebruik de samenhang hiertussen herkennen. Dit creëert ook een gemeenschappelijke basis voor de betrokkene. In de vervolg workshops wordt met de verantwoordelijke managers gekeken naar de gewenste KPIs en hoe deze passen in de cascadering van de organisatie. Daarbij worden de KPIs gegroepeerd per perspectief. Voor de publieke organisatie is het perspectief van de stakeholder/burger het meest prominent. Deze overeenstemmingen uit deze workshops geven basis voor de verdere uitwerking van de Balanced ScoreCard, Hoshin Kanri en andere dashboarding.
Creëren gemeenschappelijke basis
- Missie en mandaat van de afdeling (waarom zijn we hier?)
- Verschil publieke sector met de private (financiën vs stakeholder)
- Balanced score card voor public sector
- Cascadering KPIs
- Groeperen van KPIs
Creëren uitgewerkte modellen
- Uitwerken in Balanced Scorecard
- Uitwerken Hoshin Kanri